Читаем онлайн «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» 3 cтраница

участие.

Я не перестаю радоваться этому выбору, потому что в течение первых же нескольких минут совещания понял, что стал свидетелем необычного события. Я слушал, как команда отчитывалась о блестящих результатах, полученных благодаря новым методам, известным как «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ). Присутствующие на совещании сотрудники не только достигли поставленных целей, но и ходили и говорили как победители: расправив плечи и с высоко поднятой головой. Как лидер я тоже стремился получить столь же высокие результаты, но, что гораздо важнее, мне хотелось, чтобы такой образ мышления был присущ всей нашей организации.

Мы применили «четыре дисциплины исполнения» в нашей фармацевтической компании, поставив перед собой две главные цели: максимально увеличить продажи лекарственных препаратов и одновременно улучшить итоговые показатели прибыльности. В этот же самый период в компании была развернута более масштабная реорганизация для повышения эффективности операций. Более неподходящего момента для этого нельзя было и придумать. Но в конечном счете мы значительно превысили все запланированные показатели по обоим направлениям, однако эти результаты оказались не самым большим нашим достижением.

Самое впечатляющее наше достижение – укрепление корпоративной культуры за счет активного участия наших сотрудников. В особо сложный период, усугубленный реорганизацией, повлекшей за собой существенные перемены, наши люди продемонстрировали небывалую активность и вовлеченность.

Я частенько мысленно возвращаюсь к своему решению посетить то совещание и, что гораздо важнее, к тому долгому пути, который мы прошли, чтобы не только получить отличные результаты, но и создать высокоэффективную культуру. Это решение для меня оказалось судьбоносным, поскольку оно радикально и навсегда изменило мой стиль руководства.

Алекс Азар,

президент Lilly USA, LLC

Истинная проблема с реализацией

Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее карьеру. Заняв в 2004 г. должность руководителя министерства по социальному обеспечению штата Джорджия, она сразу поняла, что 20 000 ее сотрудников полностью деморализованы. За пять лет департамент сменил пять руководителей и находился под постоянным прицелом СМИ вследствие большого числа смертей и несчастных случаев среди детей, находящихся на попечении государства. Многие месяцы сотрудники департамента были вынуждены работать в постоянном страхе совершить ошибку, из-за чего их и без того низкая производительность упала еще больше, а задолженность по нерешенным делам стала одной из самых высоких в стране. Би Джей Уокер предстояло придумать, как вернуть команде уверенность и целеустремленность. Она понимала: промедление подобно смерти.

Менее чем через полтора года Би Джей вместе с командой удалось сократить число повторных случаев неправильного лечения детей на целых 60 %.

Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от головного офиса Marriott International, поставил целью улучшить критерии качества – желание, обусловленное близостью к руководству компании. Главный управляющий Брайан Хильгер, его команда и владельцы отеля сообща трудились над его реконструкцией стоимостью в $20 млн, включавшей отделку комнат, внушительного холла и нового ресторана. Без этих усовершенствований нельзя было ожидать благосклонных отзывов постояльцев. Усилия себя оправдали – отель выглядел фантастически прекрасным. Однако оценки клиентов не дотягивали до желаемых… пока.

Вторая часть уравнения отражает, как сотрудники взаимодействуют с постояльцами и исполняют свои обязанности в отеле, – стратегия, которая зависит от их нового поведения.

Через год Брайан и его команда праздновали получение самых высоких оценок удовлетворенности клиентов за 30 лет существования отеля. Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетворенности клиентов, а сейчас с нетерпением жду утра каждой пятницы».

Примеры компании Eli Lilly, штата Джорджия и отеля Marriott кажутся непохожими друг на друга, но это не так. Перед руководителями двух столь разных организаций стояла, по сути, одна и та же задача. И они должны были найти ее единое решение.

Общая задача? Реализация стратегии, требующей существенного изменения поведения людей – поведения многих, если не всех членов команды или организации.

Единое решение? Глубокое внедрение «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ).

Все лидеры сталкиваются с такой проблемой, даже если не отдают себе в этом отчет. Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пытаетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ действий. Стоите ли вы во главе маленькой команды, огромной компании, семьи или завода, никаких значительных изменений вам не видать, пока люди не изменят свое